文章来源：商业地产行业平台 中购联 2021-02-05 12:04
2020年，在疫情倒逼之下，商业地产运营商纷纷驶入数字化升级的快车道，尝试利用各种数字化工具，强化购物中心精细化运营的能力。依托“数字化”生产方式及“智能化”强大驱动，数字经济和实体经济深度融合，将催生各种各样的新经济形式和新业态。
SM中国作为东南亚最大的综合性地产开发商之一。近年来，一直致力于通过数字化能力提升购物中心业务管理效率和服务效率，其与安胜旗合作开发的SM购物中心新一代数字化商业管理平台也已于近期正式上线，在数字化升级的赛道上，SM中国无疑获得了下一个十年的参赛“入场券”。为此，中购联特别采访到SM中国助理IT副总裁沈书瀚先生，就SM集团购物中心业务板块的数字化管理部署情况进行了深入探讨。沈书瀚先生现任SM中国助理IT副总裁，是资深零售及地产行业信息管理专家，20年多年来曾先后任职于麦德龙、百安居、SM中国等知名外资零售和地产集团及华榕超市集团、上海糖业烟酒集团等本土多元化集团，适应跨文化工作环境，具备IT战略规划到落地执行的全维度信息管理能力。近年来，SM集团本着长远的战略眼光及开放的心态，率先在中国区先行先试数字化商业管理平台，通过数字化能力提升购物中心业务管理效率和服务效率，从而形成与时俱进的智慧商业运营力。“项目从选型阶段我们就非常的谨慎，甚至是严苛。”沈书瀚表示，经过严谨、科学的选择，SM中国最终牵手安胜旗信息咨询（深圳）有限公司，并于2019年9月底在厦门正式签约合作。双方合力打造的SM购物中心新一代数字化商业管理平台，由商管系统、商户服务平台、移动运营平台及BI系统四个部分组成，平台建设以商管系统为核心，提供移动应用形式的管理及B端应用，为SM购物中心未来持久的业务创新注入了新动力，在租户服务、业务管控、运作效率、决策分析等方面带来了显著的业务提升。据了解，基于开放可扩展的建设思路，该平台具备相当的拓展性，未来还将不断升级扩展。显然，SM集团在数字化上探索上走在了行业的前列。值得注意的是，SM集团作为“最早进入中国市场的外资购物中心先行者代表”荣登中购联“中国购物中心产业30年功勋企业榜”，这正是行业对SM集团的认可，可谓实至名归。俗话说项目成功的模式只有一个，但是失败的理由却千差万别。经过长期测试及优化，从系统应用KPI来看，SM购物中心新一代数字化商业管理平台无疑是成功的。第一，最重要其实是一句老生常谈 -- “一把手工程”：这个虽然是国内的叫法，但在外企的项目管理中也不例外，集团高管担任项目一把手是本项目成功的关键。第二，SM中国提供“高层指导方向，业务负责人大力支持，业务骨干全情参与”的良好项目环境。第三，则是可信赖的合作伙伴，尤其是安胜旗方面的大力支持。作为企业内部管控和运营的IT系统，系统成功的关键并不在技术本身，系统的物尽其用才是关键。未来，SM中国将考虑适时在平台化的基础上引入AI、云计算、IOT等新的数字化技术应用。此外，SM集团将用半年左右的时间完成中国区（SM Supermalls China）的系统应用切换和推广，实现系统在整个SM购物中心（SM Supermalls）的推广，同时持续开展系统迭代升级工作，将推广与迭代并行。当前，中国购物中心行业集团化趋势非常明显，往往面临项目执行困难多、项目立项周期长、业务范围广等诸多困难，在SM购物中心新一代数字化商业管理平台的项目管理上，沈书瀚分享了SM中国的宝贵经验：由于每个项目的内外部环境、目标等要素差异很大，因此，要评估好项目的内外环境，确定一把手的参与程度，建立上下一致的项目愿景，细化全程专业化管理以及合理划分业务技术职责。首先，要整合从不同业务角度的需求并形成一致的规范，形成项目整体愿景、明确流程负责部门以及发挥一把手的左右。此外，对于超范围提出需求也需要适当的管控；其次，做好系统运营架构的设计；再者，注重知识转移和内部技术能力建设。当前，行业已然踏上变革重生的分水岭，层出不穷的科技为行业的焕发升级提供了更多的可能性。从SM的运营成果可见，正是科技为SM带来了跨越周期的持久力、创新模式的先行力和与时俱进的运营力。但中购联认为，数字化不是口号、技术应用不是纸上谈兵，科技应用是否高效，将决定着这些企业未来挖掘运营效益的广度和深度，从而影响着整个购物中心甚至是企业的发展。当然，任何数字化决策和技术应用措施目的都是降本增效，同时为了更好地抓取全渠道流量运营，其出发点和落脚点都是更好地满足消费者需求，优化消费体验。中购联：SM购物中心新一代数字化商业管理平台项目背景是怎样的？沈先生：SM集团（SM Group）是东南亚最大的综合性地产开发商之一，拥有60余年的集团化运作管理经验；其发端于1985年的“SM购物中心”(SM Supermalls)，已在全世界拥有83家大型综合购物中心（总建筑面积近990万平方米）。其中，SM中国（SM Supermalls China）在中国8个城市投资建设11个购物中心项目，投入运营的8个购物中心总建筑面积超150万平方米。作为一家跨国集团，SM早已建立严格的全球运营规范并在日常严格执行，我想这是SM在购物中心领域保持30年持久活力的重要原因。近年来，中国商业地产数字化实践给了SM决策层一些启示，希望在不改变公司管理原则（即管理规范）的基础上，通过数字化能力提升购物中心业务管理效率和服务效率，从而形成与时俱进的运营力。中购联：请分享下SM购物中心新一代数字化商业管理平台项目的建设过程、内容和主要成果。沈先生：项目从构思、立项、选型到上线确实是一个很漫长的过程，每一步都有严格的标准确保选对的合作伙伴、做对的规划、实现合理的预期目标。从选型阶段我们就非常的谨慎，甚至是严苛。我们经历了海选、初选、标准版演示、业务部门实操打分、终选以及案例考察等过程，最终选定安胜旗信息咨询（深圳）有限公司，并于2019年9月底在厦门正式签约启动。SM购物中心新一代数字化商业管理平台由商管系统、商户服务平台、移动运营平台以及BI系统四个部分组成，平台建设以商管系统为核心，提供移动应用形式的管理及B端应用。虽然受疫情影响，本项目建设从启动到上线仅用10个月。最终交付覆盖数据标准、业务规范、招商合同、营运物业、销售数据采集、会员分析、财务结算以及决策辅助，共4个产品，80多个模块以及60多个业务流程固化，产品细节改进数百处，组织了深度的集成系统测试及全覆盖的业务培训。平台上线后得到了集团领导的高度认同，集团领导当即要求加速完成系统在整个中国区的应用推广。事后项目组认真总结，第一期平台建设基于数字化理念，移动化和大数据技术为SM购物中心未来持久的业务创新注入了新的动力。以租户服务为例，基于数字化技术的提供让租户工作许可申请、租户服务申请以及租户通知等工作提升了3倍到432倍不等的效率。当然除了租户服务之外，平台也在业务管控、运作效率、决策分析等方面带来了显著的业务提升，细节之处就不一一赘述了。SM新一代数字化商业管理平台建立了数字化管理和全球化应用的基础，基于开放可扩展的建设思路，平台具备相当的拓展性，未来还将不断升级扩展。例如集成AI技术、人脸识别等，进一步提升管理水平和租户服务水平。在集成会员、客流、车流、销售采集等数据源的基础上，扩展数据仓库的覆盖范围并基于数字化理念建设数据中台，深化数字化进程为营运管理和会员营销赋能。中购联：众所周知，业务范围越大、涉及面越广的项目风险越高，越让项目满意，您认为SM数字化商业平台建设项目是成功的吗？能分享下项目的成功要素和不足之处？沈先生：这是个很好的问题，俗话说项目成功的模式只有一个，但是失败的理由却千差万别。从上线开始，我们就密切关注系统的应用情况，例如用户登录情况、流程和服务工单处理时长等系统应用指标以及各业务部门的反馈，从系统应用KPI来看，我认为项目成功的。要总结项目成功的要素，个人认为以下几个因素起到的作用非常大：首先，最重要的其实是一句老生常谈 —— “一把手工程”。这句话知易行难，大家都明白这个道理，但高管能真正全程担当起一把手的角色，真正地在有冲突的时候还能担当起一把手的角色就很难很难了。我们有幸在项目上得到了SM商业集团副总裁、中国项目负责人Ms. Diana的全力支持和指导，她作为是本项目的最高领导，对项目不仅提供了方向性支持，也在日常项目运作中做出很多具体的指导，我清晰地记得Diana女士在启动会上鼓励大家要Open Mind，开放思想，放下束缚抓住中国建系统给全球用这个特殊的项目机会。也正是在Diana女士和中国区所有业务部门负责人的全力支持下，SM中国在项目实施过程中展现了出强大的动员能力和跨部门协调能力。建设新一代数字化商业管理平台是从领导层、管理层和执行层一致的认知，最终形成“高层指导方向，业务负责人大力支持，业务骨干全情参与”的良好项目环境。这种支持和参与不是仅仅停留在邮件或口头上，而是真正落实到日常工作中，所谓细节决定成败。任何项目都会面临业务需求变更的可能，给项目开发和执行带来不确定性。本项目中SM用户的全力参与，在需求和细节上的毫不妥协，演变成对伙伴的交付压力。本项目的伙伴方——安胜旗有丰富的大型项目承建经验，有一支专业的顾问团队，而且得到安胜旗创始人孙华胜先生的大力支持，展现出了相当的灵活性，能够着眼于长期的合作，不计一时之得失，也是项目最终成功上线的保障。至于项目的不足之处和遗憾，就是现在中国的技术演进非常快，当今新技术应用迭代速度非常快，云计算必然会成为未来的趋势。好在作为企业内部管控和运营的IT系统，成功的关键并不在技术本身，用好一个系统才是关键。当然我们也考虑在适当的时间，在平台化的基础上引入AI、云计算、IOT等新的数字化技术应用。沈先生：接下来我们将用半年左右的时间完成中国区（SM Supermalls China）的系统应用切换和推广，再根据总部需求实现系统在整个SM购物中心（SM Supermalls）的推广。同时我们会持续开展系统迭代升级工作，将推广与迭代并行。值得一说的是我们在试点项目执行过程中就非常注重知识转移，通过试点项目我们内部已经建立起完全独立的技术运维和业务运维的团队，因此系统推广工作由SM中国公司内部团队主导完成。中购联：中国购物中心行业集团化趋势非常明显，能否分享下SM购物中心集团的信息化平台的项目管理上有哪些值得分享的成功经验？沈先生：SM新一代数字化商业管理平台建设项目属于典型的集团化项目，这类项目特点是业务范围广、参与人员多、业务变革影响大、项目立项周期长，决策层期望高、项目执行困难多，影响项目成功的要素也多。目前我们也还在摸索的路上，希望有机会和更多的同行进行交流和学习，共同摸索成功的经验。每个项目的内外部环境、目标等要素差异很大，评估好项目的内外环境，确定一把手的参与程度，建立上下一致的项目愿景，全程专业化管理以及合理划分业务技术职责这几方面值得同行们关注。结合我以往工作的经验，我想分享以下几点小的细节，请同行们斧正。一是，如何整合从不同业务角度的需求并形成一致的规范。我想很多同行都经历太多这样的场景，不同业务部门从各自角度提出业务需求，站在各自角度都是合理的，但整合在一起却有冲突。这时候项目整体愿景、流程负责部门以及一把手的作用就很关键。另外超范围提出需求也需要适当的管控。很多糟糕的、失败的项目，需求失控是最大的祸因。项目建设与运营是两个截然不同的阶段，在我以往管理的项目中，上线确认是一件极其严肃的事情，上线确认的签署并不仅仅意味着乙方工作成果的确认，而是双方工作成果的确认，标志着系统即将投产，甲方需要准备好承担系统运维的职责；我个人不主张上线后仍然依赖IT部门或者技术伙伴负责一线的运维，这样既不利于长期的合作，也不利于用户使用习惯的养成和业务运作体系的建立。项目建设过程就是知识转移的过程，是应用方内部技术能力建设过程。以SM新一代数字化商业管理平台项目为例，我们在项目过程中让团队建立起系统应用分析、系统配置、内部培训以及报表个性化的能力，内部技术能力的建设确保在平台框架范围内为业务提供贴身的个性化技术服务，既能节约成本、也能提升用户满意。 
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